El “modo Whatsapp” o “Zoom”, masificado en el actual contexto caracterizado por una pandemia, puede resultar muy efectivo para ahorrar tiempo y eficientizar procesos, pero nos quitó la posibilidad de realizar reconocimientos presenciales de los logros alcanzados por los integrantes de una organización. 

El “emoji” del aplauso jamás podrá ser tan efectivo como una palmada en la espalda o un aplauso real en el mundo físico. Si bien se trata de una limitación importante, es un aspecto que debe ser tenido en cuenta para motivar a los trabajadores.

El origen etimológico del término “reconocer” proviene de la palabra latina recognoscere, compuesto por el prefjo re (que significa “de nuevo”) y por cognōscō o cognōscere (que significa “conocer”). Es un concepto bellísimo porque implica que muchas cuestiones exigen ser re-conocidas, ya sea desde diferentes perspectivas o miradas, porque van cambiando con el tiempo, o porque se modifican al hacerle frente a diferentes circunstancias.

En el propio fundamento existencial del término habita el hecho de que la búsqueda emprendida para conocer algo se realiza en un entorno dinámico y, por lo tanto, el proceso no puede ser estático.

Desde nuestra más tierna infancia, todos los seres humanos tenemos “hambre” de reconocimiento. Es inherente a nuestra condición humana. Y si al actual contexto de pandemia global le sumamos la gran inestabilidad e inseguridad laboral presente, entonces tenemos el “combo” perfecto para que las preocupaciones de muchos trabajadores se concentren en cuestiones ajenas a los desafíos propios de sus tareas dentro de la empresa.

Por tal motivo, el reconocimiento representa hoy más que nunca un insumo vital para que las personas expresen todo su potencial y, al mismo tiempo, se sientan plenas y contenidas.

El reconocimiento se puede expresar de muchas maneras y tantas veces como se constaten tareas bien realizadas o logros concretados que, por más sencillos que sean, no dejan de ser tales.

En la cotidianeidad laboral existen muchas oportunidades para ofrecer reconocimientos; el líder tiene que estar atento para saber captarlas y, una vez percibidas, no perder la ocasión de expresarlo, pues, en términos emocionales, tal atribución es tan importante como el salario en  términos materiales.

También es importante que haya un reconocimiento económico, el cual puede ser puntual, variar en función de la productividad o bien puede consistir en una mejora en las remuneraciones.

En cualquier caso, es importante que la organización efectúe algún tipo de medición del desempeño, la cual debería realizarse de manera periódica con un cierre anual, que permita observar la evolución de indicadores clave para el progreso de la empresa.

Los empresarios que aplican metodologías de premios y bonificaciones al personal en función de parámetros de productividad y metas por alcanzar coinciden en que el sistema funciona.

Reconocer el esfuerzo de un trabajador comprometido –sea o no profesional– por medio de asignaciones adicionales atadas a la evolución de la empresa permite consolidar el sentido de  identidad del trabajador con la organización en la cual se desempeña.

Otra de las ventajas es retener a los integrantes del equipo de trabajo que se consideran valiosos o bien, eventualmente, captar a personal calificado cuando se necesita cubrir una posición. Este sistema es, además, útil para que los trabajadores identifiquen con mayor precisión cuál es su rol como generadores de valor dentro de la empresa y también, en algunos casos, para que se esfuercen –de acuerdo con sus capacidades– en la creación de herramientas metodológicas orientadas a incrementar la productividad.

La primera regla para establecer bonificaciones por metas es que no existe una regla general: cada sistema debe ser aplicado en función de la estructura y la idiosincrasia de cada empresa. La segunda regla es que las metas por alcanzar deben ser, precisamente, alcanzables (para ello es vital contar con información de referencia de otras empresas de la zona). Y lo ideal es comenzar a implementar la metodología en un año climático “normal”. La tercera regla es que los criterios a partir de los cuáles se establecerá la bonificación deben ser perfectamente conocidos por el personal y no deben experimentar modificaciones durante el período de evaluación, a menos, claro, que dicha modificación favorezca al personal. La cuarta regla es que las bonificaciones no deben ser un artilugio para hacer del empleado un socio forzado que pague los años malos de la empresa con un recorte de sus ingresos. Es preferible pagar buenos sueldos sin bonificación que establecer premios atractivos sobre salarios bajos. Los casos exitosos son aquellos en los cuales la bonificación se entiende como un reconocimiento al esfuerzo.

Si bien el dinero es un aspecto crucial de las bonificaciones por metas, la verdadera riqueza del instrumento reside en que se trata de una herramienta genial para aplicar mejoras constantes a todas las tecnologías de procesos presentes en las empresas agropecuarias.

Las bonificaciones son un instrumento estupendo para que los trabajadores reflexionen sobre el impacto de las metodologías de procesos. El pago adicional siempre debe ir acompañado de un análisis de todo lo que bueno que se hizo y todo lo que podría mejorarse.

Uno de los grandes beneficios del reconocimiento es que, además de proporcionarle una gran satisfacción personal a la persona que lo recibe, lo moviliza a seguir trabajando bien, además de mejorar su autoestima.

El éxito de las tareas de unos depende del trabajo y la colaboración de otros. Un trabajador con autoconfianza puede asumir con serenidad que muchas veces las cosas no salen tal como fueron previstas, pero tendrá la seguridad necesaria para “rebobinar” y encarar firmemente la solución del problema.

Proponemos, por lo tanto, a todas las personas que tienen responsabilidades de conducción de las organizaciones y también a aquellos que son líderes de equipos de trabajo, tengan esta cuestión muy en cuenta, especialmente en entornos en los cuales la comunicación se realiza a través de medios digitales.

Federico Lyford Pike.

Director Capital Humano Agro.

Publicado: Revista CREA #490, Agosto 2021